Реструктуризация — новый этап развития бизнеса

Реструктуризация — комплексная система кардинальных преобразований бизнесаЗадачи реструктуризации Реструктуризация конкретного предприятия или бизнеса — это сложный процесс изменений, затрагивающий все функции менеджмента. В литературе понятие реструктуризации используется, как правило, в узком смысле — изменения организационной структуры бизнеса. Однако, реструктуризация предприятия или бизнеса, не может измеряться только структурными изменениями. Исходя из понимания реструктуризации в более общем значении: Реструктуризация — это системный целенаправленный процесс качественных изменений структуры активов и пассивов компании а так же системы управления. Основная цель реструктуризации:

• Обеспечение условий для повышения экономической эффективности деятельности компании. Вспомогательная цель:
• Получение непосредственного экономического эффекта от мероприятий по реструктуризации. Задачи, посредством решения которых обеспечивается достижение цели реструктуризации:
  • оптимизация структуры капитала;
  • оптимизация структуры обязательств;
  • оптимизация структуры активов (права требования, включая дебиторскую задолженность, финансовые вложения, незавершенное строительство и объекты консервации, непрофильные и неликвидные активы)
  • реорганизация системы управления — формирование оргструктуры — системы бизнес-процессов, соответствующей стратегии,
  Критерии оптимизации объектов реструктуризации:
  • для акционерного капитала предприятия: управляемость исполнительных органов, ликвидность акций;
  • для финансовых вложений: доходность (с учетом косвенных доходов), риск потери, соответствие стратегии развития Компании;
  • для незавершенного строительства и объектов консервации: отсутствие бесперспективных объектов;
  • для непроизводственной сферы: издержки на достижение социальных целей;
  • для непрофильного бизнеса: норма и масса прибыли (с учетом косвенных доходов), соответствие стратегии развития Компании;
  • для прав требования (включая дебиторскую задолженность): отсутствие просроченных и неликвидных прав требования;
  • для неликвидных основных производственных фондов и ТМЦ: отсутствие неиспользуемых объектов и ресурсов;
  • для обязательств (включая кредиторскую задолженность, кредиты и займы): отсутствие просроченных неконтролируемых обязательств;
  • для системы управления: соответствие стратегии компании, масштабам и специфике деятельности, издержкам на содержание аппарата.
  Варианты реструктуризации объектов:
  • для акционерного капитала предприятия: изменение размера и структуры акционерного капитала, изменение структуры и состава владельцев акций предприятия
  • для финансовых вложений предприятия в хозяйственные общества: включение в операционный бизнес Компании в качестве самостоятельного юридического лица, продажа, ликвидация
  • для незавершенного строительства и объектов консервации: завершение строительства и ввод в эксплуатацию, продажа, ликвидация
  • для объектов непроизводственной сферы: организация деятельности объекта в соответствии с социальной политикой компании, передача объекта государственным органам власти, продажа, ликвидация
  • для непрофильного бизнеса: перепрофилирование, выделение самостоятельного юридического лица с одновременным включением его в операционный бизнес компании, продажа, ликвидация
  • для прав требования (включая дебиторскую задолженность): зачет с обязательствами, получение товаров (работ, услуг); предоставление отсрочки и рассрочки исполнения; предоставление дисконта (скидок), продажа, взыскание в судебном порядке, списание на убытки
  • для неликвидных основных производственных фондов и ТМЦ: перераспределение в рамках компании, продажа, утилизация
  • для обязательств (включая кредиторскую задолженность, кредиты и займы): зачет с правами требования, погашение неликвидными активами; выкуп с дисконтом, отсрочка и рассрочка погашения задолженности
  • для системы управления: изменение структуры органов управления, изменение задач и функций, а также порядка взаимодействия органов управления
  Управление изменениями — неотъемлемая часть современного менеджмента. На новой волне экономического роста российская экономика должна адаптироваться уже не к российским реформам, а к мировым экономическим процессам. Кризис 1998 г. продемонстрировал неустойчивость и неэффективность институциональных структур, характерных для переходного периода, и обозначил слабые места российской экономики — неэффективный институт корпоративного управления, а также — редуцированный механизм корпоративного финансирования инвестиций. В то же время, благоприятная экономическая конъюнктура позволяет провести реструктуризацию промышленности для создания потенциала развития для будущего. Даже если компания уже прошла этап бурного роста недопустимо ставить крест на реформировании бизнеса и сосредотачиваться только на операционной деятельности. Реструктуризация болезненный, но необходимый процесс, который позволяет предприятию повысить эффективность и конкурентоспособность. Развитие бизнеса — это не столько решение проблем, сколько использование возможностей. Этапы реструктуризации российских предприятий.Необходимо отметить, что реструктуризация на российских предприятиях начиналась еще в 90-х сразу после приватизации. Сегодня можно говорить о трех этапах реструктуризации российских предприятий. Причем, компании, развивающиеся эволюционно, как правило, проходили последовательно все этапы. Задачи реструктуризации, с которыми сталкиваются российские компании сегодня, отличаются от задач 10-летнй давности, и есть основания полагать, что российские компании вскоре столкнутся с проблемами нового характера (глобальной конкуренцией и технологическим отставанием), которые вызовут новую волну реструктуризации. 1 этап реструктуризации (установление контроля над бизнесом) — 1992-1998 г.г.
  • Горизонтальная интеграция
  • Установление контроля над финансовыми потоками и собственностью
  • Создание диверсифицированных ФПГ на базе банков
  • Высокие риски потери бизнеса, банкротства
  • Низкая стоимость бизнеса (высокая ставка дисконтирования)
  • Низкий уровень конкуренции на рынках и низкая эффективность производства
  • Краткосрочность целей, когда управляющая компания не имеет долгосрочных интересов, связанных с производством
  • Неэффективное сочетание целей собственников предприятий и целей руководства
  2 этап (децентрализация, создание холдингов) — с 1998 г.
  • Децентрализация и диверсификация бизнеса
  • Создание отраслевых холдингов
  • Смешанная модель интеграции
  • Перераспределение контроля над финансовыми потоками и собственностью
  • Высокие риски потери бизнеса, банкротства
  3 этап (новая централизация, реструктуризация управления интегрированной структурой) — с 2001 г.
  • Низкая эффективность управления заставляет укрупнять организационные структуры
  • Вертикальная интеграция
  • Долгосрочность целей собственника — рост инвестиций
  • Установление значительного контроля над собственностью
  • Рыночные риски превышают финансовые и риски потери бизнеса
  • Рост стоимости бизнеса (снижение процентных ставок)
  • Высокий уровень конкуренции на рынках
  Тенденции Интеграционные и механизмы до сих пор преобладают в современной практике реструктуризации по следующим причинам: высокие агентские издержки, дефицит управленческих ресурсов, оптимизация организационной структуры по пути повышения ее иерархичности, неэффективные механизмы корпоративного управления, необходимость прямого административного контроля. В мировой практике менеджмента с начала 90-х годов существует тенденция делегирования части своих функций другим компаниям (outsourcing). В условиях ужесточающейся конкуренции передача функций подрядчикам является нестандартным и чрезвычайно эффективным решением, которое обеспечивает экономию затрат, повышение качества услуг и, самое главное, возможность высвободить ресурсы и сосредоточиться на основной сфере деятельности компании. Действительно, многие российские компании и холдинги сегодня сталкиваются с типичными проблемами сервисных, административно-хозяйственных и социально-бытовых подразделений: высокие издержки, претензии к качеству услуг, трудоемкость контроля для топ-менеджеров компании, отрицательные показатели развития, потребность в инвестициях для поддержания или развития подразделения. Качественное повышение эффективности активов компании, в том числе непроизводственных и непрофильных, требует проведения реструктуризации активов. При реструктуризации непрофильных активов преследуются следующие цели:
  • Повышение структуризации, прозрачности и стоимости компании
  • Повышение эффективности непрофильных активов, снижение издержек и эксплуатационных расходов
  • Концентрация усилий и ресурсов на приоритетных продуктах
  • Рост качества потребляемых услуг, получение доступа к услугам и ресурсам, которые не доступны внутри самой компании
  • Налоговая оптимизация (за счет схем УСН и др.)
  • Расширения круга покупателей услуг выделяемых подразделений (за счет тех, для кого существенна независимость этих подразделений от основной компании)
  • Создание у менеджмента и сотрудников выделяемых подразделений дополнительных стимулов к повышению эффективности своей деятельности
  Структурные изменения — основа корпоративной реформы. Базовые принципы при разработке оргструктуры:
  • Сначала необходим глубокий анализ текущей ситуации.
  • Требуется изучение опыта других компаний.
  • На каждом этапе учитываются разработанные ранее стратегические принципы.
  • Разработка ведется ”сверху-вниз”.
  • Обеспечивается управляемость на каждом уровне.
  • Проверяется полнота функций.
  • Контролируется отсутствие дублирования
  Организационная структура — система логических связей между элементами организации, отражающая распределение между ними функций и полномочий, а также отношения подчиненности и координации. Структурные преобразования должны обуславливаться стратегией компании. Стратегия — система взаимосогласованных ключевых решений, имеющих долгосрочный и необратимый характер и касающихся всех основных направлений деятельности компании. Стратегические вопросы, важные для формирования структуры:
  • Стиль бизнеса
  • Готовность к открытости
  • Отношение к аутсорсингу
  • Предлагаемые услуги
  • Региональное присутствие
  • Размер целевых рынков
  • Приоритетность сегментов
  • Факторы оптимизации организационной структуры
  Много юрлиц
  • Можно охватить больше видов деятельности
  • Акционерный контроль может достигаться меньшими средствами
  • Оперативность принятия решений бизнес единицами
  • Легче осуществлять сделки покупки-продажи бизнесов
  • Высокая мотивация руководителей бизнес единиц
  • Прозрачнее результаты работы бизнес единиц
  • Меньше управленческие расходы (если сильная диверсификация)
  • Меньше проблем с региональными властями
  • Часть бизнеса можно разместить в оффшорах
  Мало юрлиц Инвестиционная привлекательность, ликвидность акций Легче привлекать заемные средства (особенно, крупные) Проще концентрировать средства на приоритетных проектах Эффекты масштаба (например, при закупках) Легче ”сверху вниз” по системе проходят решения Лучше координация между бизнес единицами (по горизонтали) Меньше управленческие расходы (если не сильная диверсификация) Единый брэнд и комплекс маркетинговых мероприятий Дешевле проведение внутренних платежей (особенно, дивидендов) Изменение организационной структуры и бизнес процессов Реструктуризация активов и капитала не решает проблем регулярного менеджмента, системы организации бизнеса. Провести реструктуризацию — не значит начать работать эффективно. Вид кризиса системы определяет срочность перемен и их радикальностью. Как правило, системная реструктуризация компании включает перепроектирование организационной структуры или системы бизнес процессов компании.Бизнес-процесс — совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которая преобразует входы в выходы (ISO 9000). Процесс — динамическая связь между элементами организационной структуры. Каждый задействованный элемент организационной структуры выполняет свой подпроцесс. Описание процесса включает:
  • • ответственное подразделение
    • другие участники процесса и их роли
    • скорость выполнения процесса
    • процент ошибок
    • объем доходов
    • увеличение числа клиентов
    • доля на рынке
    • число ответов на запросы в расчете на 1 сотрудника
  Название Описание Входные данные Результаты (выходные данные) Связь с другими процессами Перечень подпроцессов, входящих в данный процесс Участники: Ключевые показатели эффективности выполнения, например:Для перепроектирования оргструктуры необходимо разработать модель процессов:
  • оптимальность пути (последовательности действий, составляющих процесс);
  • состав участников процесса;
  • наличие ответственных за процессы;
  • нацеленность процесса на достижение целей организации (на основе ранее выработанных стратегических принципов);
  • наличие дублирования;
  • полнота системы процессов;
  • адекватность документооборота процессам;
  • критерии эффективности выполнения процесса.
  Построение (описание) текущей модели процессов. Анализ текущей модели: Изучение опыта других компанийВысокоуровневая модель
  • Выделение основных областей деятельности (групп процессов).
  • Определение в каждой области результатов, которые должны будут достигаться путем выполнения процессов.
  • Корректировка существующих процессов и их привязка к новой организационной структуре (для тех процессов, которые не будут кардинально меняться).
  • Разработка новых (замена старых) процессов, ”от конца к началу”.
  Реинжиниринг — наиболее радикальный инструмент перепроектирования бизнес процессов для достижения качественных результатов в затратах, качестве, уровне обслуживания. Принципы реинжиниринга:
  • Несколько работ объединяются в одну.
  • Решения принимаются работниками
  • Работа выполняется наиболее эффективным способом
  • Сокращение объема контроля и проверок
  • Максимально применение информационных технологий
  • Минимизация согласований
  • Ситуационный менеджмент
  • Интеграция и децентрализация операций
  Управление процессом реструктуризации Реструктуризация компании затрагивает не только структуру активов и капитала компании, но и изменяет саму систему подразделений. Поэтому для эффективной реструктуризации чрезвычайно важна поэтапная и системная разработка концепции и программы с их дальнейшей реализацией. Основные этапы реструктуризации включают в себя:
  • Идентификация объекта реструктуризации;
  • Планирование реструктуризации объекта, разработка программы;
  • Выполнение работ по реструктуризации объекта;
  • Отчет и оценка результатов реструктуризации объекта.
  Поясним содержание поэтапное содержание работ на примере задачи реструктуризации вспомогательных подразделений компании (холдинга):
  • Анализ сервисных подразделений и непрофильных активов, систематизация их функций по профильности, приоритетности, рентабельности и т.д.
  • Разработка концепции реструктуризации сервисных подразделений и непрофильных активов, определение оптимальной организационно-правовой формы, разработка механизмов функционирования сервисных подразделений
  • Разработка бизнес-плана (программы) реструктуризации непрофильных активов и сервисных подразделений
  • Осуществление сделок и реализация организационных мероприятий (регулярный отчет о выполнении программы включает: отчет о заключенных сделках по реструктуризации, отчет об исполнении сделок по реструктуризации, отчет об исполнении текущих бюджетов)
  Мероприятия, выполняемые на каждой из стадий процесса реструктуризации, называются процедурами реструктуризации. Основные взаимосвязи между этапами и процедурами реструктуризации приведены в блок-схеме процесса реструктуризации (Приложение №1). Порядок, в соответствии с которым осуществляются процедуры реструктуризации, определяется Регламентом работ по реструктуризации. Работа по реструктуризации осуществляется в соответствии с Программой реструктуризации предприятия, которая включает:
  • основные условия реструктуризации;
  • бюджет доходов и расходов по реструктуризации;
  • расчет экономической эффективности реструктуризации;
  • план работ по реструктуризации
  Бюджеты реструктуризации включают в себя оценку экономической эффективности реструктуризации объекта. Экономический эффект = Альтернативные Издержки + Доходы Реструктуризации — Расходы Реструктуризации Альтернативные Издержки — капитализированные убытки компании в случае отказа от реструктуризации Доходы и Расходы Реструктуризации — доходы и расходы в результате мероприятий по реструктуризации