Главные новости

4 октября 2019 Вышли комментарии Моисея Фурщика о том, с чем связан бурный рост индустриальных парков, в свежем номере журнала «Деловая репутация»

4 октября 2019 ММТП совместно с ФОК и московскими художниками создали гигантское панно «Врата в Арктику»

3 октября 2019 Компания «Финансовый и организационный консалтинг» и ООО «ДИАНЕЖ-Р» подписали соглашение о сотрудничестве в сфере развития индустрии туризма

1 октября 2019 На форуме «Евразийская неделя» обсудили перспективы расширения экономических аспектов гуманитарного сотрудничества в рамках Евразийского экономического союза

26 сентября 2019 Компания ФОК принимает участие в крупнейшем международном деловом форуме на пространстве ЕАЭС – Евразийской неделе

24 сентября 2019 Проект Компании ФОК по благоустройству получит финансирование из бюджета Красноярского края

Все новости


Идеальная модель франчайзинга

 

Стратегический альянс

 

В последнее время франчайзинг завоевал в России огромную популярность. Этим ставшим модным термином все чаще называют любую форму деятельности, при которой юридически независимые компании используют в продвижении продукции и услуг брэнд более крупной и известной фирмы. Однако такой подход является не совсем корректным. Франчайзинг представляет собой довольно четкую систему отношений, имеющую свою идеологию и требующую точной настройки для каждой конкретной ситуации.

Фактически, франчайзинг представляет собой форму стратегического альянса. Хотя его участники не являются равноправными, но сам формат альянса подразумевает компромиссный характер отношений сторон. И здесь необходимо учитывать, что диапазон для компромиссных решений обычно бывает достаточно широк. Задача франчайзера – выбрать в этом диапазоне оптимальную точку еще на стадии запуска франчайзинга. Это означает, что должна быть построена модель, максимизирующая будущие выгоды франчайзера при условии ее достаточной привлекательности и для потенциальных франчайзи.

Сложность этой задачи заключается в том, что модель франчайзинга является многофакторной, поэтому идеальная модель получается только в случае правильного выбора всех существенных параметров. Добиться этого проще, если сначала попробовать найти баланс по каждому из основных параметров системы, а затем сформировать на такой основе целостную схему.

 

Баланс доходов


Ключевой вопрос при выстраивании системы франчайзинга – распределение доходов между франчайзером и франчайзи. Это выражается в установлении размеров платежей, которые второй платит первому за участие в системе (вступительный взнос, роялти и т.д.).

Естественно, организатор сети, как минимум, рассчитывает окупить свои расходы на привлечение франчайзи, а также затраты на управление франчайзингом (включая рекламные). В свою очередь, франчайзи желает иметь доходность, не ниже средней по отрасли.

Если нельзя одновременно удовлетворить оба этих требования, то не стоит и создавать систему франчайзинга. Дело в том, что потенциальные франчайзи, готовые работать с доходностью, существенно ниже среднерыночной, либо являются плохими управленцами, либо рассчитывают просто получить от франчайзера полезные знания и навыки, после чего расстаться с ним. Ни та, ни другая категория франчайзи не приведет к успеху сети.

Если же оба приведенных требования удовлетворяются, то остается задача поделить прогнозные доходы, превышающие этот минимально допустимый уровень. По нашему мнению, их основная часть должна принадлежать франчайзеру. Именно эти доходы являются результатом действия его брэнда и «ноу-хау», поэтому справедливо большую долю вернуть ему в качестве оплаты этого вклада в совместный бизнес.

Франчайзи же, вступая в систему, рассчитывает обычно не на существенное превышение среднерыночной доходности, а на большую стабильность бизнеса по сравнению с полной независимостью. Поэтому его не должен сильно смущать такой подход.

 

Контроль или свобода?


Обычно франчайзеру необходимо отслеживать достаточно большую часть выручки франчайзи и обеспечивать контроль за соблюдением стандартов. Иначе возникает риск, что франчайзи будут скрывать доходы и минимизировать платежи франчайзеру, а также становится значимой угроза дискредитации всей сети одним или несколькими ее участниками.

Но контроль за франчайзи не должен быть чрезмерным. Во-первых, начиная с какого-то уровня, затраты франчайзера на наращивание системы контроля уже не будут окупаться дополнительным эффектом от этого. Во-вторых, излишний контроль лишает франчайзи ощущения свободного предпринимательства. А это губит саму идею франчайзинга. Ведь ее важнейшая часть – это построение сети не с опорой на наемных менеджеров филиалов, а на высокомотивированных и энергичных предпринимателей-франчайзи.

Таким образом, выбирая уровень контроля в системе, франчайзер должен пытаться найти тот минимум, который обеспечивает его основные требования, а не максимизировать мощность таких механизмов.

Стандарты или инициатива?

Близким к проблеме оптимизации контролирующей системы является вопрос о желательном уровне стандартизации во франчайзинговой сети. Однако ответ на этот вопрос существенно отличается от предыдущего.

В пользу высокой стандартизации говорит необходимость обеспечения узнаваемости брэнда (товара, услуги). Также крайне важными для франчайзинга являются гарантии сопоставимого качества продукции всех участников сети. Кроме того, четкие стандарты несут не только ограничивающую функцию, но они также облегчают управление на всех уровнях системы, упрощают взаимодействие франчайзера и франчайзи, являются полезным практическим руководством для франчайзи.

С другой стороны, желательно, чтобы принятая степень стандартизация допускала и достаточные возможности для инициативы на местах. Например, часто требуется некоторая адаптация системы к региональным особенностям или гибкость для удовлетворения индивидуальных потребностей различных клиентов.

Однако в большинстве случаев целесообразно вводить строгую стандартизацию в сети. Это позволит обеспечивать ее четкое позиционирование и эффективное управление. А возможности проявления инициативы остаются у франчайзи вполне достаточными (особенно, в части привлечения клиентов и организации работы собственного персонала). Кроме того, прогрессивная модель франчайзинга подразумевает стимулирование франчайзи к внесению собственных предложений, которые после рассмотрения франчайзером могут превратиться в новые стандарты для всей сети.

 

Рост и управляемость


Проблема сохранения управляемости системы при ее быстром росте является достаточно общей. Однако при франчайзинге она приобретает дополнительную остроту. Обычно франчайзинг применяется для быстрого захвата значительного числа территориальных рынков, то есть подразумевается более быстрый рост, чем при стандартной схеме развития бизнеса. Но при этом важно обеспечивать достаточную методическую поддержку франчайзи, проводить тщательный отбор новых участников сети, не ослаблять контроль за всеми удаленными точками системы.

В данном случае сложно отдать предпочтение тому или иному аспекту, то есть быстрый рост желателен, но он должен быть сбалансированным (проходить при сохранении необходимого уровня управляемости). Это, конечно, является ограничением на темпы расширения сети, но часто имеются дополнительные возможности, смягчающие такое ограничение. Например, мастер-франшиза или франчайзи системы филиалов. В этом случае франчайзер работает с консолидированными группами, что снижает проблемы его непосредственного взаимодействия с многочисленными участниками сети.

 

Баланс функций


Как определить оптимальную степень централизации функций, которые теоретически могут осуществлять и франчайзер, и франчайзи (например, реклама, закупки, производство)? Ответ на этот вопрос в максимальной степени зависит от специфики конкретного бизнеса.

С одной стороны, централизация дает эффект экономии на масштабе и дополнительные гарантии соблюдения стандартов. Кроме того, часто важным фактором является больший аналитический потенциал головной компании (особенно, для вопросов маркетинга, инноваций и инжиниринга).

С другой стороны, локализация функций может давать экономию при перевозках (переездах), а также обеспечивать лучший учет региональной специфики.

Поэтому выбор можно сделать только при сравнении этих эффектов для каждой из функций при данном виде бизнеса. Причем довольно часто решение не бывает однозначным, а выполнение каждой из функций разделяется между франчайзером и франчайзи. Например, головная компания может осуществлять закупки нескольких основных видов оборудования и материалов, а региональные – множества дополнительных. Или же франчайзер проводит анализ рынка и размещает централизованную рекламу, а франчайзи готовят первичную информацию для анализа и занимаются локальными промоушн-кампаниями.

 

Выводы


Таким образом, идеальная модель франчайзинга выстраивается путем поиска баланса интересов франчайзера и франчайзи по целому ряду ключевых вопросов. При этом важно не только учесть финансовые интересы каждой из сторон, но и сохранить в системе дух свободного предпринимательства, одновременно обеспечивая установленные стандарты производства и обслуживания. Кроме того, распределение обязанностей участников сети должно способствовать высокой эффективности системы в целом. Именно при таком подходе франчайзинг дает наиболее явные преимущества по сравнению с традиционной организацией бизнеса.


Издание: Журнал «Управление компанией (ЖУК)»

Год публикации: 2005

Автор: Моисей Фурщик