Главные новости

18 октября 2019 В журнале «Вестник экономики» вышло интервью Моисея Фурщика «На расширение деятельности ЕАЭС больше всего влияет прямое вступление новых членов»

4 октября 2019 Вышли комментарии Моисея Фурщика о том, с чем связан бурный рост индустриальных парков, в свежем номере журнала «Деловая репутация»

4 октября 2019 ММТП совместно с ФОК и московскими художниками создали гигантское панно «Врата в Арктику»

3 октября 2019 Компания «Финансовый и организационный консалтинг» и ООО «ДИАНЕЖ-Р» подписали соглашение о сотрудничестве в сфере развития индустрии туризма

1 октября 2019 На форуме «Евразийская неделя» обсудили перспективы расширения экономических аспектов гуманитарного сотрудничества в рамках Евразийского экономического союза

26 сентября 2019 Компания ФОК принимает участие в крупнейшем международном деловом форуме на пространстве ЕАЭС – Евразийской неделе

Все новости


Реструктуризация непрофильных функций как стратегический элемент

 

В структуре многих российских предприятий существует большое число подразделений, не связанных с основным бизнесом либо выполняющих вспомогательные функции. Это, как правило, негативно отражается на финансово-хозяйственных показателях, поскольку данные структурные единицы зачастую имеют низкую рентабельность, используют устаревшие технологии и требуют специфического управленческого подхода.

 

Типичные вспомогательные функции, поддерживаемые отечественными компаниями, это, как правило:

  • транспортные услуги;
  • капитальное строительство и ремонт;
  • социальная сфера;
  • обслуживание оборудования;
  • снабженческая логистика;
  • посреднические услуги.

 

Определяем профильность

Подобные подразделения существуют не только у организаций, сформировавшихся еще в советский период, но и у компаний, развивавшихся в 1990-е гг. XX в. и в начале текущего столетия и приобретавших активы скорее из соображений доступности, нежели соответствия стратегическим целям.

обратите внимание

Определение бизнес-функций как непрофильных и принятие корректирующих мер требуют взвешенного подхода: профильность существенно зависит от выбора стратегии развития.

Компания может осуществлять самостоятельно полный цикл производства и сбыта товара или услуги — от добычи сырья до разработки упаковки для готовой продукции, либо, наоборот, фокусироваться на узкоспециализированной услуге. В каждом случае профильность бизнес-процессов и совокупности подразделений, реализующих тот или иной процесс, будет специфична и уникальна.

Всякая стратегия вне зависимости от степени формализованности отражает взгляд собственников и топ-менеджеров на ключевые направления развития бизнеса: специализацию компании, рыночные ниши и основные финансовые показатели. Иными словами, первоначально задаются финансовая и маркетинговая составляющие стратегии, в том числе соответствующие им задачи и целевые индикаторы. Далее формируются последующие компоненты стратегии: инвестиционная, организационно-кадровая, информационная и т.д. Однако именно на этом этапе необходимо вовремя четко определиться, в какой сфере компания будет развивать компетенции и за счет чего повышать конкурентоспособность.

Таким образом, полноценная реструктуризация непрофильных бизнес-функций сопряжена с пересмотром и, возможно, корректировкой стратегии. В свою очередь, стратегия вновь создаваемого и действующего бизнесов по сути представляет собой методику принятия решений, которая должна помимо прочего содержать критерии профильности того или иного вида деятельности.

 

Куда путь держим?

Чтобы определиться с указанными критериями и обозначить профиль компании, собственникам и топ-менеджерам необходимо ответить на вопросы (оставляя за скобками вопрос о том, возможно ли принятие ими согласованного решения):

  • в чем заключается цель деятельности компании;
  • каковы приоритеты, предпочтения и ожидания по ключевым направлениям развития бизнеса;
  • существуют ли у компании уникальные преимущества и особые компетенции, чем они обусловлены (специалисты, патенты, оборудование, технологии);
  • что происходит с данной отраслью и сопряженными с ней рынками в стране и мире?


Ответы на все эти вопросы должны быть отражены в стратегии как руководстве к действию для сотрудников компании.

 

обратите внимание

Решения стратегического уровня рано или поздно принимает менеджмент любого предприятия, даже такого, где понятие «стратегия» не используется. Риск подобной ситуации в том, что, не отличая стратегические решения от тактических и оперативных, руководители не уделяют должного внимания анализу решений, имеющих критические — необратимые и долгосрочные — последствия.

Понимая цели стратегии и располагаемые для ее реализации ресурсы, менеджмент может приступить к формированию политики работы с непрофильными направлениями компании. Успешная разработка и реализация программ их реструктуризации позволяет добиться долгосрочного финансового эффекта, улучшения управляемости и прозрачности бизнеса, повышения капитализации. Также принятие данных мер облегчает привлечение заемных средств и способствует успешному выходу на рынки капитала.

Таким образом, реструктуризация непрофильных бизнес-функций становится одним из компонентов эффективной реализации корпоративной стратегии компании. Процесс, как правило, включает следующие основные шаги:

шаг 1: идентификация бизнес-функций, их классификация и определение профильности;

шаг 2: анализ бизнес-функции, ее оценку в сравнении с рыночными показателями;

шаг 3: разработка вариантов реструктуризации;

шаг 4: выбор наиболее оптимального решения по каждой бизнес-функции;

шаг 5: разработка и реализация программы реструктуризации бизнес-функций.

В основе методологии реструктуризации бизнес-систем в целом и непрофильных функций в частности лежит матрица аутсорсинга БКГ () (рис. 1).

В рамках данной матрицы любая бизнес-функция может рассматриваться с двух точек зрения:

  • стратегической важности (соответствия стратегическим целям бизнес-системы);
  • уровня компетенций по сравнению с предложением на рынке.


Для определения стратегической важности бизнес-функции группируются, например, так (шаг 1):

основные — непосредственно ориентированные на производство и предоставление основных (то есть соответствующих стратегии предприятия) продуктов и услуг, представляющих ценность для клиента;
  • вспомогательные — обеспечивающие выполнение основных функций (машинами и оборудованием, персоналом, финансами и т.д.);
  • непрофильные — непосредственно ориентированные на производство и предоставление продуктов и услуг, не являющихся основными. Эти функции горизонтально диверсифицируют бизнес и не соответствуют стратегическим планам компании.

 

Взвешиваем варианты

На следующем этапе (шаг 2) оценивается уровень компетенций по сравнению с рынком, например соотношение себестоимости выполнения бизнес-функции (себестоимость продуктов (услуг)) и их качества с соответствующими показателями на рынке (цена и качество).

С определением понятия «уровень компетенции» как соотношения терминов «качество продукта (услуги)/его стоимость» матрица аутсорсинга БКГ преобразуется в матрицу решений для вспомогательных функций (рис. 2).

Для непрофильных бизнес-функций матрица аутсорсинга БКГ преобразуется в матрицу решений для непрофильных функций (рис. 3).

Эти вариации матрицы аутсорсинга описывают пространство типовых решений по каждой вспомогательной и непрофильной функции (шаг 3).

Для вспомогательных и непрофильных подразделений типовые решения представлены на рис. 4 и 5.

Естественно, при определении возможного решения (шаг 4) не следует ограничиваться оценкой стоимостных и качественных характеристик бизнес-функции. Существует дополнительный набор факторов, которые необходимо иметь в виду, а именно:

  • есть ли возможность передачи бизнес-функции на аутсорсинг, существует ли конкурентный рынок подобных услуг, способный удовлетворить потребности компании в необходимом объеме;
  • существует ли на рынке спрос на услуги (продукцию) непрофильных подразделений;
  • возможно ли выделение и продажа непрофильных подразделений как самостоятельного бизнеса, есть ли для них потенциальные покупатели;
  • каковы риски (например, нарушение производственного цикла), если выделенный вспомогательный бизнес выйдет из-под контроля;
  • насколько сотрудники готовы к вероятным изменениям;
  • существуют ли правовые и социальные ограничения и т.д.?

 

На финишной прямой

Детально ответив на указанные выше вопросы, можно понять, какие бизнес-функции и реализующие их подразделения потенциально возможно выделить в дочерние и зависимые общества, продать, упразднить и т.п. Далее на основе совокупности наиболее целесообразных вариантов разрабатывается программа реструктуризации вспомогательных и непрофильных бизнес-функций (шаг 5), включающая в том числе:

  • создание модели управления после выделения бизнес-функции и организационно-правовой формы создаваемой структуры;
  • разработку финансовой модели деятельности после реструктуризации бизнес-функции, подготовку технико-экономического обоснования принятых решений;
  • определение направлений внутренней оптимизации после реструктуризации бизнес-функции, повышение прозрачности основного бизнеса;
  • составление плана мероприятий с разделением программы реструктуризации на взаимосвязанные подпроекты, определением сроков их реализации, зон ответственности, приоритетности и взаимосвязей мероприятий;
  • разработку экономической модели деятельности структуры, создаваемой в ходе реструктуризации;
  • проработку механизмов мотивации руководителей и персонала вспомогательных и выделяемых в отдельный бизнес подразделений;
  • определение мер по повышению эффективности эксплуатации (реализации) активов;
  • выявление рисков и вариантов их минимизации.


Наконец, последний и, как показывает практика, самый сложный этап — претворение программы в жизнь. От реализации этого этапа во многом зависит не только успех реструктуризации отдельных бизнес-функций, но и достижение стратегических целей компании в целом.

В заключение отметим, что при эффективном использовании описанного инструментария достигается основной результат — создание бизнес-системы, отвечающей долгосрочным требованиям собственников и способной противостоять конкурентным вызовам внешней среды. Вместе с тем системность подхода позволяет получать комплексные и непротиворечивые решения независимо от масштабов компании.

 

К сведению

Термин «стратегический менеджмент» был введен в обиход на стыке 1960—1970-х гг., чтобы отличать управление, осуществляемое на высшем уровне, от текущего, производственного. В 1965 г. Игорь Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. Хотя в создание стратегического менеджмента как новой дисциплины внесли вклад многочисленные авторы, к пионерам относят Альфреда Чандлера (Alfred D. Chandler, Jr.), Филипа Зельцника (Philip Selcnik), Игоря Ансоффа (Igor Ansoff) и Питера Друкера (Peter Drucker).

Стратегический менеджмент — одна из функций управления. Распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и важным признаком качественного менеджмента.

Стратегия организации — комплекс долгосрочных мер или подходов для укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. По сути это набор правил для принятия решений, которыми руководствуется организация.

Стратегический план — план, разрабатывающийся на уровне компании или подразделения с целью определения миссии компании, важнейших ориентиров для долговременного роста, создания основы для разработки номенклатуры товаров и распределения ресурсов между подразделениями.

Стратегический анализ («портфельный» анализ) — основной элемент стратегического планирования. Выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство компании выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления. Основным методом «портфельного» анализа является построение двухмерных матриц. С их помощью по соответствующим критериям сравниваются производства, подразделения, процессы, продукты.

 

Источник


Издание: «Корпоративные стратегии», №50 (9366)

Год публикации: 2010

Автор: Алексей Савельев, Алексей Марков